以下著述开头于中原基石不竭议论 ，作家苗兆光

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作家|  苗兆光 中原基石产业首级学堂训战导师，高档结伙东谈主，副总裁，首席计谋与组织巨匠

开头 |  中原基石不竭议论，管千里着安静慧

筹商协作| 13699120588

著述仅代表作家本东谈主不雅点，图片开头于pixabay

工作部制既能保持企业的边界上风，又能摒除边界病，其旨趣就在于：划小筹划单元。

意志工作部，工作部制的性情与分类

1.工作部与工作部制

工作部是企业里面凭证不同产物、区域、细分市集或职能所组建的利润中心。会通工作部，有两个要点：

其一，工作部是企业里面凭证计谋发展和筹划需要创造出来的筹划机构，并非对外注册的公司。

其二，工作部实质是企业的一个部门，仅仅其最中枢的属性是筹划性质的，它在总体上遴选的是利润中心的核算模式而非成本中心。

工作部制（简称M型结构）是依据企业所筹划的工作，按照不同的产物、区域、客户群等来进行永别，在企业里面成立多个工作部。各工作部在企业的筹划不竭上有其特殊的自主权，在财务上执行独处核算，是受公司总部把控的利润中心。

2.工作部制的性情

（1）企业的二级机构是按产物、地区、客户等为依据永别的工作部，各工作部一般不具有独处法东谈主经验。

（2）按照"斡旋政策、溜达筹划"的原则，实行均权不竭。工作部有我方的产物和市集，领有较大的分娩筹划自主权，大约完成某种产物或服务的分娩筹划经由。

（3）各工作部王人独处核算、自夸盈亏，相互之间的来回要降服等价交换的原则。公司总部是投资中心，工作部是利润中心。

（4）公司对工作部的不竭主要发达为轨则筹划方针和销售目的（或利润目的），实行资金的斡旋鬈曲。

3.工作部制的作用

工作部制算作斡旋决策与溜达筹划鸠集合的典范，有如下作用。

（1）故意于搪塞企业边界扩大、业务各样化导致的不竭复杂化。跟着企业边界的扩大和业务的各样化，企业里面需要妥洽好多档次的单干活动，使得组织档次不竭加多，并导致组织的遵循缩小，组织问题往往发生，不竭和监督用度加多。工作部制通过对企业不竭进行再行单干，缩小了边界化、多元化企业的不竭难度。

（2）故意于公司指令层开脱日常行政治务和径直不竭具体筹划处事的繁芜事务，尽力于紧要问题的联系和决策。

工作部制具有更明确、更明晰的不竭层级，各工作部算作利润中心，在分娩、销售、采购、输送等各项筹划活动中王人具有自主权，基本相当于一个完整的企业。而公司总部机构则除了监督、评价、法则和妥洽各工作部的活动之外，主要尽力于制定计谋性筹划和联系制订公司各项紧要政策。这就克服了直线职能制下高层不竭东谈主员深陷于日常筹划事务而不行自拔的紧要颓势。

（3）故意于增强企业搪塞市集变化的机动性。工作部在总部的决策框架内，负责本部范围内的筹划决策，包括研、产、销、东谈主事、财务等方面的决策。由于权利下放，工作部径直面对市集，在一定进度上克服了企业总部在分部筹划决策实时性方面所存在的不及，故意于增强企业妥贴才调，从而对市集变动快速作念出响应。

（4）故意于培养和激发企业的筹划性东谈主才。由于工作部自成系统，自主筹划，相当于一个完整的企业，工作部司理要收受企业高层不竭者面对的各样考验。这无疑为里面全面不竭东谈主才的培养创造了更多的契机。

况且，各工作部自主筹划，独处核算，便于评价各工作部司理的功绩，工作部之间的可比性利于形成"跑马"机制，激发司理东谈主员的成长，企业总司理不错凭证各工作部司理的发达聘请交班东谈主。

一个常变常新的组织，必定会使东谈主才脱颖而出。好意思的集团工作部制结构自1997年实施以来不竭变革，为司理东谈主创造了无数的契机，培养了东谈主才，留下了东谈主才，使优秀东谈主才赶快成长为企业的不竭者。

4.工作部制的利用也有一些局限

（1）工作部制可能导致研发、销售等职能的重复树立，这些纵向组建的机构或依附的资源王人存在着不分享、重复树立的情况，加多了企业的不竭成本。

（2）可能导致工作部各利己战，为了本身利益而毁伤通盘公司的利益。因为独处核算、自夸盈亏，工作部为了扩大本身的市集边界，可能盲目扩大投资或竞争，忽略了企业举座发展计谋的实施，形成企业筹划目的的误解，举座利益受损。

（3）集权和均权的相关难以妥洽，可能导致运营遵循和不竭恶果大打扣头。工作部制要求公司法则均权，而过度集权使工作部制无法实施，均权过多又会放松总部举座指令才调，若未能有用主理均权的"度"，企业的运营遵循和不竭恶果会大打扣头，工作部制的利用恶果自欺欺人。

（4）可能导致企业文化与理念难以贯彻执行。由于工作部筹划的相对独处，可能使企业文化与理念难以贯彻执行，形成企业文化的举座妥洽性较差，企业的内讧增多。

什么情况下适当工作部制？

工作部制的适用场景

工作部制是企业生命周期中特定发展阶段的产物，并不是适用于扫数企业。判断企业是否合乎工作部改制的要求，可从市集环境、企业边界、分化要素、东谈主才等方面来研讨。

1.市集环境。市集各样化，是促使组织遴选工作部制结构的首要气象因素。只消一个斡旋市集的组织难以把我方分拆成多个筹划不同市集的工作部；但是，面对多元市集的组织自然会倾向于针对不同的市集分别构建工作部。

这么组织就不错斡旋筹划其计谋组合，同期组合中的每一个部分又王人是自力餬口的单元。联系标明，结构的工作部制发展，恰是对产物各样化的径直响应。

工作部制的波涛频起，尤其是二战之后的发展趋势更为显豁。好意思国的《钞票》500强企业纷纷遴选这种结构，大泰西此岸的英、德、法、意的大型企业更是如斯。

2.企业边界。工作部制在管控上相对复杂，在不竭成本上也需要相当的支拨，要有裕如的业务量搭载才能体现其价值。

对于小企业来说，莫得复杂业务及裕如的业务量，不需要遴选这一模式。

对中等边界以上的企业而言，由于边界化会导致企业运营遵循缩小、市集响应迟缓等问题的出现，则有必要研讨对是否向工作部转型。

因为工作部制既能保持企业的边界上风，又能摒除边界病，其旨趣就在于：划小筹划单元。因此，当企业达到一定例模，尤其是出现了多种产物筹划的情况，即便这些产物线形成的业务是关联业务，也可能具备了向工作部制转型的要求。

3.分化要素。构建工作部的一个主要想路即是找到工作部的具体分化要素，只消收拢这条干萍踪，工作部的业务才能完成切割，工作部算作计谋筹划单元和带有各自性情的业务载体才能落地。

产物种类、成长性与关联性。如果企业的产物各样化，那领先不错研讨将产物算作工作部阅兵的分化要素，从而形成产物、产物线或产物群工作部，这亦然传统敬爱敬爱上典型的工作部制。

如果产物的发展后劲很小或不具备筹划边界，那么可能不及以算作分化要素。另外，如果企业的产物关联性很强，且总体筹划边界不大，那是否将产物算作分化要素也需要严慎对待。

客户分类与客户效益边界。如果企业更强调服务的针对性，那么分析客户群的性情，按细分客户进行工作部的分化是值得参考的要素。

分析客户群是否可算作分化要素，遑急的少量是看每部分的客户群是否组成一个具有发展后劲的市集。

如果客户群对应的市集购买力不及，不具有边界效益，那么可能并不适当将客户群算作分化要素。

筹划区域范围与边界。如果企业筹划地域隐私较广，那么地域不错算作工作部的分化要素。

因为区域型筹划可能导致每个地域的重复分娩和研发，是以地域是否具备分化要求还要看企业的分化收益是否能隐私重复树立发生的成本。如银行、保障等企业经常遴选区域服务模式，在区域型工作部的不竭上积贮了较丰富的教学。

价值创造性情。如果企业达到一定例模，其销售、分娩、研发等价值创造才略也能成为工作部的分化要素，举例，企业可将销售职能成立销售工作部，成为独处的核算单元承担利润处事。除此之外，企业的后勤保障、物流、信息化等职能也不错转型为工作部模式，以达到缩小增效的目的。

4.东谈主才。东谈主才是决定一个工作部能否信得过运行的要道因素。如果公司莫得实施工作部的合适东谈主才，那么处事落下去，可能自欺欺人。工作部制对东谈主才的需求是举座性的。

对于工作部而言，工作部总司理是最中枢的岗亭，企业是否能派出给力的总司理东谈主选径直决定工作部能否讲求配置。

此外，工作部摊派业务的副总司理和总部职能不竭部门负责东谈主的请示与才调也荒谬遑急。自然在东谈主才储备或近况上，企业王人不可能白壁微瑕，但是一些要道岗亭如故要有合适的东谈主选，只消这么才能舒适工作部制对东谈主才的举座要求，以驱动工作部体制的良性运行。

从通用汽车的工作部创制

看工作部的机理

1.各工作部负责深耕我方的产物和市集，这么的气势助力通用汽车对福特在市集上形成了立体化的扼制。

在大工业分娩的早期，1920年代之前，把持汽车行业的巨头是福特，它在全宇宙汽车市集的占有率一度高达70%，通用和其他公司加起来30%。

福特无可撼动的地位其后发生了变化，好意思国经济的发展使铺张者在分层，这时其实企业也在分层了。高收入阶级有了个性化的铺张需求，价廉物好意思不再是市集惟一的诉求。

其时，老福特也穷尽办法想推出新车型，但在一东谈主独裁的直线型不竭模式下，其他不竭者其实王人是他的追温存随同，没东谈主能独处挑大梁，去建一个新业务，企业如故按照惯性往前走，遐想力暂时留步于玄色T型车，福特T型车的分娩曾是其时先进工业分娩时间与不竭的典范。

而这时，通用汽车迎来了活力勃发的豆蔻梢头，这个时期的掌门东谈主斯隆号称最伟大的职业司理东谈主。

工作部制是斯隆的天才始创，他按照高、中、低档不同车型的业务永别出不同工作部，每个工作部王人有一个专属不竭班子。各工作部负责深耕我方的产物和市集，这么的气势助力通用汽车对福特在市集上形成了立体化的扼制。

到二战末端时，通用和福特经过一二十年的市集较量，市集神志完全扭转了，通用夺取了宇宙汽车市集60%的份额，福特的属地缩减到10%。

对于这一场商战，我的不雅察是：这是交易宇宙里先进组织方式的一次后光到手，通用汽车以工作部群雄独立、协同膺惩的一群东谈主，击败了老福特高踞金字塔尖决策的一个东谈主。

斯隆在通用汽车的工作部不竭创制为企业不竭作出了巨大的孝顺，直到当今，他对工作部制的遐想想想和结构安排，依然是当代企业工作部制降服的基本原则。

2.斯隆进行工作部制阅兵的遐想想想和要点

（1）不同的业务形态分红独处工作部，如卡迪拉克、别克、雪佛兰、货车、配件等；

（2）每个工作部承担起完整的筹划处事，如市集处事、利润处事、资产处事、职工处事等；

（3）每个工作部的中枢侦查方针是投资答复率（净资产利润率）。要有最低投资答复率的承诺，如果够不上基准水平，不竭班子就要下课；

（4）总部成立环球平台（跨工作部的委员会），包括品牌告白部、通用采购部、通用时间部、运营部（对产销均衡进行妥洽）、一般销售部（分享的大客户和销售资源）。环球平台承担什么任务，降服什么指令执法？它的治理权包摄于各个跨工作部的委员会，辩论共同关联的品牌、产物规范、妥洽策略等问题。

这里我非凡强调一下，企业总部运作环球平台的不竭水平，是一个要道关键之处。在好企业里，跨部门委员会的治理非凡有用。因为复杂组织内的各单元无法明晰地切成完全独处的部分，它们互相间一定需要一些共同的策略，跨业务委员会的职责即是辩论、制定这些共同策略。

（5）工作部与工作部之间遴选市集订价机制。不同部门间的资源使用遴选市集交易的法则。

工作部制是训诫新业务

最有用的组织神态

1.直线职能式组织很难不竭新业务，因为顶层的决策力量不够

自然各样组织形态王人有各自的优点，但从训诫新业务的角度来说，到咫尺为止，工作部制是训诫新业务最有用的组织神态。

意想组织结构优劣的规范是遵循，在单一业务的情况下，直线职能制组织最有用。为什么？直线式体制下，只消高层决策的质料跟得上，它执行的遵循是最高的。问题在于，直线职能式组织很难不竭新业务，因为顶层的决策力量不够。

当直线体制最高层只消一两个东谈主在决策，对单个业务他们能有用不竭，当底下的多元化业务需要决策时，这一两个拍板的东谈主决策的元气心灵和学问储备王人不够用，决策的质料受限。因此，直线职能型组织孵化新业务很远程。

2.迎面对新业务的扩张需求时，矩阵制结构会敛迹新业务的快速成长

矩阵制亦然一种号称无缺的组织，它的问题在那处？迎面对新业务的扩张需求时，矩阵制结构会敛迹新业务的快速成长。它的所长是能较好地处理处事和才调分享的问题，但它的运行难度大，对企业的不竭水平要求高。

咱们看一看华为的矩阵制，它一直荒谬有用，但从2011年驱动，华为驱动推工作群制，成立了三大工作群：企业工作群、运营商工作群、铺张者工作群。

之前，在矩阵制的业态下，华为从2002年驱动作念手机业务，运行了好多年，莫得实质性冲破，2011年改为工作群制之后，你看它的手机业务和企业业务，扩张得有多快。由此可见，工作部制是适当训诫新业务的。

3.中国企业里，业务扩张作念得最佳确当属好意思的

好意思的参加了多个边界，其治理结构是典型的工作部制，当还在26个亿体量时，就驱动了多工作部运作方式，是以它的扩张力非凡强，不竭地有参加新边界的冲动。由此不错不雅察到，工作部制自然地对企业参加新边界有一种妥贴才调。

孵化新业务的组织神态还有好多其他种类，如分层自治、准工作部制（不是完整的工作部，而是在营销端、研发端等部分切分出来），如小米的生态链，如大平台+独处筹划体、阿米巴、小微等，执行上，这些组织形态王人是工作部制的变形。

但工作部制就像作念新业务组织的一个旨趣，咱们把工作部制掌持好了，其他的变形也就容易会通了。

➤ 良友连气儿:

好意思的工作部组织发展演变

好意思的工作部，从1997年出身直到今天，还是走过了27年。在这近30年的时辰里，永恒在不竭地发展演变，也因此撑持了好意思的成长为边界达到3457亿（2022年年报）的头部企业。

好意思的首创东谈主何享健曾说，"莫得工作部制，好意思的就莫得今天精致的发展神志。"

从好意思的工作部组织演变的历程来看，走过了5个大的阶段，分别是工作部出身、工作本部、超工作部、大工作部、工作群，如下图所示。

听上去有些周边，好像在玩意见，但真莫得一个是我特地编出来的。

这些说法，或是好意思的讲求使用过的，或是最高决策者的提法。好意思的是荒谬求实的，指令们王人不心爱玩意见，应该说这些叫法，王人是好意思的发展到不同阶段的组织产物。

咱们如故逐一来看一下。

工作部出身

好意思的工作部的出身，不是顺风顺水时的预知之明，而是危境倒逼下的无奈之举。

如果开心点，用最平时的一句话来说，好意思的遴选工作部制是被逼出来的。

因为好意思的在成立之初，和好多企业一样，亦然遴选集权的直线职能制组织，哪怕是到1992年股份制阅兵，1993年罢了上市，仍然是如斯，在组织模式上并莫得执行的改动，仅仅变得愈加范例完整了，如下图所示。

但跟着品类的加多、产物线的增多、东谈主员的扩张、部门的扩充，通盘组织遵循驱动变得越来越慢。1996年公司达到1万多东谈主，但里面各部门之间相互不买账，"扫数东谈主王人在等雇主一东谈主决定"，大到发展筹划，小到车间物料，事无巨细王人要等何享健来拍板。

里面的不竭问题频出，外部不异危境重重。

1996年，好意思的主打品类空调产物，市集销量从最高的第三名下滑到第七名，举座营收从最高25亿跌到21.8亿，净利润不仅少况且仅来自于一些投资收益，而不是筹划收益。

至于其时 "好意思的要被科龙收购" 的传言，也并非齐东野语，更使得里面东谈主心惶遽。

在如斯困局之下，好意思的要想破局而出，除了自我更动，别无他法。

而自我更动的目的和作念法，最遑急的即是改动组织不竭模式，让蓝本的高度集权变要素权授权，让雇主一东谈主负责变成多个"雇主"负责。

按照何享健的话来说，"我不行把我方变成三头六臂，但我要在里面复制一百个何享健。"

工作部制，即是何享健找到的组织处理之谈。

通过工作部制，不错把权利分下去，不错把筹划处事分下去。通过工作部制的独处核算，也就不错让各工作部自主筹划、自我驱动，无须再等雇主决策。

何享健曾这么评价其时的工作部制更动："好意思的只消搞工作部才有出息，工作部是好意思的必须要走的一条谈路。"

是以，好意思的在1996年底，先在电饭煲和电机品类试点工作部制之后，于1997年7月，全面扩充了工作部制更动，成立了空调、电扇、电饭煲、小家电、电机五个工作部，如下图所示。

工作部讲求登上好意思的历史舞台，并成为了最中枢的组织不竭模式，迄今未变。

后头四个阶段的演变，王人是在这个组织底盘上的不竭发展。

工作本部

好意思的最早出现"工作本部"是2003年，集团在空调工作部的基础上，成立了制冷工作本部。

新成立的制冷工作本部，由股份公司副总裁方洪波担任总司理, 下设四个筹划单元, 分别是家用空调工作部、商用空调工作部、雪柜公司、国际营销公司，其目的是构建民众电产物的发展平台。

制冷工作本部的成立，意味着好意思的驱动出现了产业不竭的雏形，这也为不久之后成立二级产业集团打下了基础，不外这是后话，咱们到了第三阶段的"超工作部"再详聊。

在制冷工作本部对民众电品类作念组织颐养的时候，另外两大组织也在不竭变革，一是股份公司先后将下属的家庭电器工作部、厨具工作部进行了分拆和重组，另外一个是在上市公司"三分开"要求下，成立"威尚"集团，将未上市部分如物流、工业遐想、房产、电工材料等公司，透彻纳入其下不竭。

跟着空调工作部从股份公司独处出来，并成立制冷工作本部，股份公司和威尚集团也同步改名为"股份本部"和"威尚本部"，如下图所示。

这么就形成了三大工作本部，并各有产业侧重。

制冷工作本部是发展民众电的产业平台，股份本部是发展小家电的产业平台，威尚本部辱骂家电产业的不竭平台。

自然，正如前边所说，这是产业不竭平台的雏形，还处于不竭地颐养之中。

2004年底，集团又进行了大范围的升级颐养：制冷工作本部升级为制冷家电集团，股份本部升级为日用家电集团，威尚本部被取销，电机工作部升级为电机工作本部，房产公司升级为房产工作本部，具体见下图。

从这么的结构颐养，咱们能看到"工作部升级为工作本部，工作本部升级为产业集团"的组织不竭趋势，这么的趋势直到2007年信得过演变成型。

超工作部

好意思的"超工作部"的说法，最早是由现任董事长方洪波在2007年建议来的。

其时何享健所辖的企业集团，与方洪波等东谈主所不竭的二级集团，在不竭职能上存在交叉重复的恬逸，面对着进一步明晰职责单干的问题。

按照方洪波在2007年所刻画的情况，"集团要向‘投资控股型主体’转型，逐步剥离昔日与二级平台相重复的筹划性功能，塑造超工作部结构。"

何享健在2007年2月25日，明确建议了"五个才调"的普及，即系统立异才调、筹划管控才调、资源整合才调、本钱运营才调、文化交融才调，速即拉开了新一轮变革的序幕。

集团凭证产业属性，对下属各工作部和筹划范围再行进行改选，除了原有的制冷家电集团和日用家电集团除外，在电机工作本部、威特机电工作部、清江电机公司、采购中心、物流中心、客车公司的基础上成立了机电装备集团，同期将房产工作本部升级为地产发展集团，把君兰房产名目公司、君兰高尔夫公司、物业公司等单元与新成立的容桂房产名目公司，一齐归于地产发展集团斡旋不竭。

由此形成了制冷家电集团、日用家电集团、机电装备集团、地产发展集团等四个二级平台，一级集团向二级平台"放权"，二级平台向三级工作部"收权"。

工作本部由此退出好意思的历史舞台，改朝换姓的是二级集团的全面成立，具体见下图。

这么形成了一级集团作念大价值、二级集团作念大产业、三级工作部作念大市集的新的定位和不竭相关。

对于好意思的二级平台，我多说一句，执行即是前边方洪波所说的"超工作部"，这亦然通用电气最早在上世纪70年代形成的一种组织不竭结构，其后成为组织不竭学上大型企业的一种组织不竭模式。

好意思的超工作部的出现，处理了一级集团与二级平台的不竭定位与职责单干问题，不错在产业集团里面进行更机动和更有劲地管控和妥洽。

这一阶段，好意思的再次高速发展，营收从2007年的750亿增长到2011年的1341亿，东谈主员边界达到历史最高19万多东谈主。

高速增长之下，危境也在缓缓累积。

大工作部

2010年，好意思的营收冲破1000亿，2011年更是达到1341亿。

超工作部的组织结构，带来了二级产业集团的不竭机动，也带来了二级平台内各工作部的大批扩张。

好意思的罢了了千亿边界，但却大而不彊，主要体现为利润下滑、组织扩张、东谈主员扩张、无效投资增多、亚文化泛滥……

一句话，大企业病再次严重出现。

超工作部的组织结构，经过5年的发展扩张，在激动企业边界增长的同期，越来越成为千里重的不竭包袱。

2012年，方洪波讲求采纳好意思的大权，驱动进行贫困的计谋转型，从追求边界转为追求利润、追求筹划质料，同期明确了"一个好意思的、一个体系、一个规范"的计谋要求，并激动了好意思的有史以来最大边界的组织变革。

组织变革的第一大动作，即是取消了二级产业集团，也就意味着改动了超工作部的不竭方式。

然后，大幅缩减集团总部职能部门，并将下属近20个工作部进行了大范围整合，明确建议并实施了"小集团、大工作部"的组织方式。

从超工作部走向大工作部，一方面缩减不竭层级、提高组织遵循，另一方面整合产物品类、消减组织内讧。

从超工作部走向大工作部，这是好意思的搪塞组织熵增的壮士断臂，亦然好意思的不竭变革、自我狡赖的企业家精神体现。

好意思的发展的措施，跟着"小集团、大工作部"的不竭变革，冲破了组织瓶颈，驱动再次攀向更高的岑岭。

工作群

2017年，好意思的边界冲破2000亿。

2021年，好意思的边界冲破3000亿。

好意思的工作群的出现，是边界大幅增长和产业边界不竭扩张后，缓缓形成的。

凭证好意思的官方不错查到的良友来看，最早出现"工作群"的说法，是在2020年，是对To C的扫数大小家电品类，从铺张电器业务升级为智能家居工作群。

同期，对以压缩机和电机产物为主的中间部件类，统称为机电工作群，其后又改名为工业时间工作群。

对于原中央空调业务，不竭扩伟业务范围，之后又收购菱王电梯，成为在楼宇和环球设施边界提供动力、暖通、电梯、法则等产物及全套处理有筹划的暖通与楼宇工作部，后进一步改名为楼宇科技工作部。

好意思的在收购德国库卡的基础上，成立了机器东谈主及自动化工作部，重心围绕异日工场关联边界，包括工业机器东谈主、物流自动化系统及传输系统处理有筹划等。

在里面数字化转型的基础上，好意思的形成了数字化立异业务，包括为企业数字化转型提供软件服务、无东谈主零卖处理有筹划和分娩性服务等。

以上统称起来，即是好意思的五伟业务板块。

在这五伟业务板块中，两伟业务板块：智能家居和工业时间，还是具备多行业、多品类的性情，形成了工作群。

还有两伟业务板块：楼宇科技、机器东谈主与自动化，由于其行业和品类比较之下还不算太多，仍称之为工作部。

数字化立异业务，则边界偏小，算作新产业训诫和发展，不错称之为公司，还不行称之为工作部。

鄙人图组织架构中的"筹划主体"之中，不错看到这五伟业务板块里的两个工作群、两个工作部和一个数字化立异业务下的各个筹划单元。

好意思确刻下的工作群，不同于之前的工作本部和超工作部，自然有摊派副总裁，但并莫得在工作群层面，形成固定的不竭层级和完整的职能部门，是以业务板块的归口属性更多，业务板块的不竭属性则偏弱，这亦然为了幸免再次出现以前繁密组织架构的瑕玷。

好意思的工作部组织，从出身以来，说明了巨大的作用。这主若是因为，好意思的在这一组织不竭模式下，莫得相沿守旧，也莫得一成不变，而是在牢牢收拢工作部不竭中枢的前提下，不竭进行变革颐养，也才出现了一齐走来的发展演变。

注：良友连气儿作家为刘欣，开头超卓运营实战